In einer Welt des permanenten Wandels ist die Fähigkeit zur Anpassung und Selbstreflexion für Führungskräfte nicht nur wünschenswert, sondern unabdingbar. Doch wie gelingt der Übergang von einer spezialisierten Fachkraft zu einer Führungsposition, die sowohl technische als auch unternehmerische Visionen vereint?
Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, haben wir ein außergewöhnliches Gespräch geführt: ein Interview, das nicht in herkömmlicher Weise entstanden ist. Zwei renommierte Unternehmer und Executives, Philipp Deutscher und Jan Hossfeld, teilen ihre Einsichten und Erfahrungen in einem Interview, das von einer Künstlichen Intelligenz moderiert wurde.
Dieser Beitrag markiert den Beginn einer 5-teiligen Reihe, die Einblicke in die Entwicklung von Führungskompetenzen, die Bedeutung von Selbstverständnis und die Herausforderungen moderner Leadership-Rollen bietet.
Selbstverständnis / Selbsterkenntnis
1. Wie haben Sie Ihr Selbstverständnis als Führungskraft entwickelt, und welche Rolle spielt die Selbsterkenntnis in Ihrer Transformation vom Entwickler zum Executive (C-Level)? Philipp Deutscher: „Dabei spielt der innere Antrieb eine sehr große Rolle. Die permanente Neugierde die Welt zu verstehen. Da ist ganz viel Trial and Error dabei. Viel lesen, viel lernen, viel ausprobieren, viel auf die Nase fallen und daraus dann wieder lernen und weitermachen. Ich habe in meinen ersten Jahren als Software-Entwickler gelernt, dass ich am besten performe, wenn meine Umgebung einen gesunden Mix aus Eigenverantwortung, Selbstorganisation, einem angemessenem Gestaltungsspielraum, bei gleichzeitig hoher Erwartungshaltung in der Zielerreichung bietet. Es war daher von Tag eins als Führungskraft mein Antrieb, meinen Mitarbeitern und Teams eine Umgebung bereitzustellen, innerhalb derer sie ihre beste Leistung abliefern können. Dieser Anspruch treibt mich weiter an.“ Jan Hossfeld: „Selbsterkenntnis, die Fähigkeit zur Reflexion, ist der essentielle Skill auf dem Weg von der Fach- zur Führungskraft. Nur durch konstante Reflexion des Erlebten ist es möglich, den eigenen Verbesserungsprozess voranzutreiben. Denn: Als Führungskraft hat man selten Menschen, die einem aus einer ‚erfahreneren‘ Position Feedback zur Entwicklung geben. Damit ändert sich die Methodik, man kann nur mit Gleichgesinnten arbeiten. Aus diesem Hintergrund resultieren auch meine zwei wichtigsten Ratschläge: Journaling und Mentorin. Ersteres ist die eigene Reflexion, am besten täglich, mit regelmäßigem Nachlesen nach einiger Zeit. Ich mache das zum Beispiel im Rahmen meines jährlichen Reviews. Zweiteres ist die Arbeit mit jemanden, der nicht aus der Position eines Lehrenden, sondern aus der eines Begleiters mit Dir arbeitet. Mentoren sind wertvoll, da sie nicht als Trainer fungieren, sondern als Facilitator. Sie sind also dazu da, Dir bei der Erkenntnissuche zu helfen, nicht sie für Dich zu erledigen.“ 2. Welche Strategien empfehlen Sie, um Stärken und Verbesserungsbereiche zu identifizieren und das Delta zu schließen, das zu Ihrer idealen Rolle führt? Philipp Deutscher: „Such dir Führungskräfte oder Mentoren, die dir transparentes und konstruktives Feedback geben und dir die Wirkung deines Verhaltens auf andere spiegeln. Sei bereit daraus zu lernen. Jeden Tag. Immer. Versuche die Perspektiven und Logiken von denjenigen zu verstehen, die dir ein paar Schritte voraus sind. Die Kombination aus permanentem Lernen, regelmäßigen Feedbackschleifen und Anpassungen führt immer zu einem besseren Ergebnis. Manchmal geht das schnell und manchmal dauert es länger. Aber die Resultate kommen. Trust the process.“
Jan Hossfeld: „Wie bereits erwähnt, Feedback ist essentiell. Da es nicht mehr, wie zuvor, von einer Führungskraft kommt, kann es nur aus zwei Richtungen kommen: Vom eigenen Team in regelmäßigen 1on1’s, oder von Gleichgesinnten und Mentoren in Mastermindgruppen oder dem Mentoring. Das spannende dabei ist, dass sich erst mit der Zeit ein Bild ergibt, das eine gezielte Arbeit an sich selbst ermöglicht. Was ebenfalls hilfreich ist, ist es, Modelle in den eigenen ‚Werkzeugkasten‘ zu integrieren. Insights oder DISG sind Beispiele dafür, wie man durch die Selbstanalyse auch Werkzeuge erhält, die eigenen Stärken, Schwächen und Bedürfnisse besser zu beschreiben - und das auch bei anderen zu tun.“
Rollenverständnis
1. Wie definieren Sie die Rolle eines Executive in Bezug auf Verantwortlichkeiten und Erwartungen?
Philipp Deutscher: „Tech und Business sprechen unterschiedliche Sprachen und haben unterschiedliche Perspektiven. Brücken zu bauen und zwischen den beiden Seiten zu übersetzen, zu vermitteln und zu verhandeln ist wichtig, um Synergien zu entwickeln und an einem Strang zu ziehen. Ein reiner Techie wird Schwierigkeiten haben die Business Seite in die Lösungsfindung zu involvieren. Ein CTO ohne tiefe fachliche / technische Expertise wird nicht in der Lage sein, die richtigen Kompromisse im Sinne der Sache zu finden. Es geht nicht immer um die beste technische Lösung, aber auch.“
Jan Hossfeld: „Simpel ausgedrückt, man ist nicht mehr für seine eigene Leistung, sondern für die des Teams verantwortlich. Dieser Sprung ist für viele schwierig, gerade wenn sie selbst gute Fachkräfte waren. Die Gefahr, die besteht, ist die des Superhelden-Leaderships. Das muss unbedingt vermieden werden, denn es sieht nur nach Leadership aus. In Wirklichkeit ist es die Fortsetzung der Fachkraft-Rolle mit neuem Titel, aber ohne den zentralen Aspekt von Leadership, nämlich die Entwicklung anderer zu ermöglichen und zu fördern.“
2. Inwiefern unterscheidet sich Ihrer Meinung nach das Rollenverständnis eines CTO von dem eines klassischen Entwicklers?
Philipp Deutscher: „Zunächst mal ist es wichtig zu verstehen, dass nicht jede CTO Rolle gleich ist. Das variiert von Unternehmen zu Unternehmen. Ein Startup-CTO wird wesentlich mehr hands-on gefordert sein, als ein Enterprise CTO, der wahrscheinlich wesentlich strategischer unterwegs ist. Grundsätzlich nimmt die Bedeutung von technischen Entscheidungen und der Involvierung in technischen Details immer weiter ab. Dafür kommen andere Aufgabenbereiche dazu. Das ist normal und erwartbar, denn es sollte nicht die Aufgabe des CTO sein, die technischen Probleme der Entwickler zu lösen. Ich vergleiche das gerne mit einem Trainer/Manager einer professionellen Sportmannschaft: Es ist wichtig, den richtigen Kader zu haben, die Mannschaft richtig aufzustellen, ein perfektes Spielfeld und die richtigen Trainingsbedingungen zu haben, das Training zu organisieren, Jugendspieler zu entwickeln und und und. Und es ist die Aufgabe und Verantwortung des Teams auf dem Platz das umzusetzen.“
Jan Hossfeld: „Im Wirkungsfeld. Man erinnere sich an Dirty Dancing - ‚das ist mein Tanzbereich, das ist Deiner‘. So verhält es sich auch bei diesem Rollenwechsel. Es geht nicht mehr darum, etwas möglichst gut umzusetzen, also effizient zu sein. Es geht nun darum zu definieren, was das richtige ist, was umgesetzt wird, und auf welchem Spielfeld, also zum Beispiel den generellen technischen Leitlinien. Das Rollenverständnis wechselt also von Effizienz als Maßstab zu Effektivität.“
Unterschiedliche Interpretationen der CTO-Rolle
1. Können Sie Beispiele für unterschiedliche Interpretationen der CTO-Rolle geben, basierend auf Unternehmensanforderungen und Persönlichkeitsstrukturen?
Philipp Deutscher: „Die Rolle verändert sich mit der Größe und Reife des Unternehmens. Ein CTO eines 5-köpfigen Startups wird wahrscheinlich wesentlich intensiver in die Entwicklung eingebunden sein, als ein CTO eines Konzerns mit 400 Entwicklern. Es ist nicht unüblich, dass der CTO eines Startups noch mehr Entwickler als Führungskraft ist und weniger ausgeprägte Leadership Fähigkeiten/Erfahrung hat. Auf der anderen Seite muss der CTO eines Konzerns viel mehr auf die verschiedenen Interessen in seinem Umfeld eingehen und diese managen und verhandeln.“
Jan Hossfeld: „Ich kann diese Frage nur aus der Erfahrung meines eigenen Unternehmens beantworten. Mein CTO hat zwei wichtige Herausforderungen: Zum einen, die Rollen, Strukturen und Prozesse zu schaffen, damit die Entwicklung möglichst fehlerfrei und reproduzierbar konstante Ergebnisse liefern kann. Das ist wichtig, weil die Prognose, zum Beispiel über die Projekte eines Jahres oder eines Kunden, wichtig ist. Jeder Fehler hier führt dazu, dass andere Projekte sich verschieben. Das will natürlich jeder vermeiden. Zum anderen ist es wichtig, dass er das Spielfeld definiert und das Team einbezieht. Seine wichtigste Kompetenz ist es, einen Rahmen zu setzen, innerhalb dessen andere Verantwortung für klar definierte Ziele und Ergebnisse tragen können.“
2. Wie passen Sie Ihre Führungsstrategie an, um den vielfältigen Erwartungen an einen Executive gerecht zu werden?
Philipp Deutscher: „Ich glaube, Führung muss bis zu einem gewissen Punkt immer situativ sein, und besondere Situationen brauchen besondere Lösungen. Das gilt für Herausforderungen auf der Business Seite als auch für Konfliktsituationen mit Mitarbeitern oder Peers. Dogmatisches handeln ist in diesen Situationen selten hilfreich.“
Jan Hossfeld: „Ich bin selbst nicht vom Fach, und ich empfinde das als Vorteil. Die Gefahr, dass ich Fachfragen besonders interessant finde und mich darin verliere, ist damit nicht gegeben. Gleichzeitig bedeutet eine Führungsrolle aber, dass man mit vielen unterschiedlichen Menschen sprechen können muss. Diese gemeinsame Sprache, durch ein gutes Basisverständnis der Arbeit hergestellt, ist ein Erfolgsfaktor. Das balanciere ich dann mit Vertrauen, Verantwortung und Kontrolle. Vertrauen bedeutet, dass ich den Menschen in meinem Unternehmen grundsätzlich vertraue und auf ihre Lernfähigkeit zähle. Die Tatsache, dass jemand etwas noch nicht kann, ist damit kein Argument gegen die Übergabe dieses Bereichs - solange die Person dann gezielt gefördert wird. Verantwortung versuche ich zu teilen, wo es möglich ist. Dabei sind Verantwortungsbereiche viel wichtiger als Aufgaben. Ein Weg dahin ist es, die Arbeit im Unternehmen in abstrakte Rollen zu fassen, unabhängig der Personen. Das verhindert die im Kopf oft präsente Denkweise, dass eine spezifische Person identisch mit einer Rolle ist, denn mit diesem Denken wird die Übergabe von Rollen unmöglich. Kontrolle ist das Gegenstück zu Vertrauen - denn am Ende ist der Executive verantwortlich. Am besten, man definiert die Kriterien für erfolgreiche Arbeit vorab mit dem Mitarbeitenden und sucht sich dann Wege, den Stand regelmäßig ohne großen Aufwand zu bekommen. 1on1’s und standardisierte Reportings sind hilfreich.“
Diese tiefgehenden Einblicke in die Transformation und Strategien erfolgreicher Executives bilden erst den Auftakt unserer Serie.
Die Fortsetzung dieses faszinierenden Dialogs finden Sie in einer Woche auf dem Blog von Jan Hossfeld. Dort werden wir noch tiefer in die Themen Leadership, Management, Kultur und die zukunftsorientierte Gestaltung von Unternehmen eintauchen. Verpassen Sie nicht, wie unsere Experten die Brücke schlagen zwischen persönlicher Entwicklung und dem nachhaltigen Erfolg in dynamischen Geschäftsumfeldern.